📚健身房型態 : 「以分計費」的商業威力 (健身房分析)

🚩招商常見的景象

「現在是健身產業最好的時機，趕緊入場。今年疫情會慢慢退卻，我們應該要快點布局，才能迎來市場復甦的第一波熱潮。」台上的召商負責人慷慨激昂地說著。‍✊

但事實上，真的是這樣嗎 ? 💁

台灣以中小企業立國，新創品牌並不難，因此很常陷入一種百家爭鳴的產業窘境，因為不管你有沒有完整技術與產品經驗，只要你想、願意投錢，一家新的名字的公司與店舖就會出來了。

🚩加盟體系的現象

而百家爭鳴的結果，也使得「抱團創業」的需求就會產生。

會有許多自有品牌經營得相當出色的品牌，為了擴大影響力與品牌知名度，會開放加盟。

而許多有老闆夢的投資人，也相中了該品牌形象與門面，因此入盟投資。💸

原本這是一個皆大歡喜的結局。

但往往有利益的地方就會有「貓膩」🐱: 不為人知的故事。😌

🚩羊毛出在豬🐷身上

有些品牌創立的目的，其商業模式便不是為了「擴大本業」競爭立基，建築「護城河」以維護企業的長遠發展，而是透過「招商」手段，收取「品牌加盟金」與「顧問管理費」，這類的企業往往會將旗艦店蓋得美輪美奐，以吸引人注意力，看其財報也會被它的驚人投報率所吸引。🤩

因此非本行出身的跨領域投資人，就很容易栽在這種上面。

🚩投資不需要高級財商而是簡單算數

因為他不懂得從第一線觀察去分析，其實，要知道其虛實，只要花個3天站在其門市、店面，統計其客流量、客消費單價，簡單的數學乘法就可以推估了。😐

但是，以觀看財報、習慣數字分析的投資人，他連第一線服務業都沒有做過，自然是不會這樣去做的，又或者，他更相信長尾理論的「複利效應」，他相信未來會有一個攀升點，只要到達那個攀升點，就會迎來廣大的報酬。📈

也許，他的投資經驗真的是這樣的。😅

🚩不同商業邏輯利潤率不同

但，屬於民生經濟的服務業、健身房、餐飲業，可不是這樣思考的。

他的每一份利潤都是實打實的賣出一堂課、上完一堂課、收取每一個月的月費，提供每一份餐點而掙來的。☝🏻

與科技業、房地產業，所擁有的獲利結構、產品生命週期是截然不同的。

🚩投資標的選擇

所以，如果你不是教練出身，只想投資，那麼你投資的盡量是「中小型健身房」，因為它需要的知識儲備，是行外人都可以理解的共同語言。

觀看會員基礎，與營收月入帳就可以了。

但是，不建議「綁約制」的俱樂部，或是「教學型導向」的工作室模式。

為什麼 ? 因為這類的健身房，往往需要很大的行銷投入成本，以及人員運作。

🚩俱樂部模式的運營

以「綁約型俱樂部」型態為例，為了銷售出一份年度合約，你需要先投錢做行銷、辦活動，聘僱客服人員、業務人員、團課教練進行服務，給民眾體驗卷、帶參觀、器材試用、團課老師帶動等等，而做完了這些並不保證會成交，還得一番議價與去除疑慮的成本。

這在日益競爭的健身房大環境來說，無疑獲客會越來越困難的，獲取單一客戶的成本平均都需要你2~3個月的會費了。

這還得是對方願意跑完合約的情況下。😢

所以第一筆的入會費/手續費，你根本沒得拿，還得賠上頭幾個月的會費。

🚩還「政」於民：以分計費

這時候，以流量見長的「以分計費」健身房便是一個不錯的選擇。

因為它做到一件事 : 就是把客戶進入的門檻直接「拉到最低」。💪🏻😎

如同過去加入健身房動輒需要10萬、20萬的高級俱樂部模式，到後來以月費型為主的平價俱樂部出現，才使得大量民眾得以加入健身房，創造目前產業的盛世。

這就是商業大師克雷頓．克里斯汀生口中的「破壞式創新」。

🚩自帶導流的商業模式：節省行銷預算

而以分計費的模式，則是進一步把入會參觀、專人引導、成交談判、後台扣款等作業成本都省下來了，並且因為民眾進入運動，不需要特別辦理冗長手續，簡單填寫資料即可進入運動，便充分發揮了自帶流量的效果。🌊

連行銷、廣告的成本也可以大幅下降。

且在定型化契約日益嚴峻的法規規範下，預收款項越多，會造成健身房管理的困難，也會增加日後需要隨時加以調整的風險。🎲

🚩簡化的力量🧩

與其如此，花了大把費用在員工管理、會員管理、政府應對上，不如回到最單純的消費模式。🧮

讓民眾進入運動，跟買一杯珍珠奶茶一樣自然，化為最小的消費單位，想喝幾杯就買幾杯飲料，當下喝完了，這筆錢就真實進入投資人的口袋了。💰

清清楚楚，一目了然。👀

你說呢 ?
如果你要跨界投資，你會投資哪種型態的健身房 ?

#投資標的

#以分計費

📚每天都要運動、訓練，跟讀書

🧩延伸閱讀：

* 記得，你永遠只需要做一件事 : 定位

* 開健身房能實現「財務自由」嗎 ?

留言

世界商業權威大師克里斯汀生曾經提出「破壞式創新」理論，去解釋每一個新興企業的誕生，以及大企業的兵敗如山倒。例如 : 「柯達」當年是一家強大的底片公司，因為對數位相機的輕視以及對本業收入的滿意，喪失了第一時間進入市場的機會；最後除了市佔率長年下滑外，最終還葬送了公司，僅短短 10 年光景；另一個例子，「諾基亞」當年稱霸小手機市場，當市場全面努力把手機做小做薄的情況下，一個低調的公司默默推出與進入智慧手機市場，甚至獨排眾議的把按鍵拿掉，最後席捲整個手機業，這個人是蘋果的賈伯斯。還有更多相似的例子可舉 … 許許多多的企業巨人倒下，新的公司機會崛起。歷經無數的循環，這不禁令我們思考 … 「為何這些企業巨人會這麼容易被扳倒 ? 」他們都沒看到威脅嗎 ? 他們都願意「束手就擒 ? 」也太笨了吧 ? 到底是新興企業太強 ? 還是巨型企業太笨 ? 克里斯汀生提出了這樣的解釋 : 「破壞式創新」理論。他告訴了我們企業會按照「價值觀、流程、資源」去形塑他的策略，這三者沒有誰先開始於誰，但最終這幾個都會互相影響。企業會根據市場份額大小以及自己擁有的「資源」多寡，決定是否進入，也會根據自身優勢去調整他的策略，這是流程導致；更會因為價值觀的判斷決定他發展出的能力，以及鎖定他的目標，最終也匯集這類的資源。當然也可能因為市場的變化，而去更改他們的目標族群，所以調整了價值觀。「破壞式創新」告訴我們的是我們如何去避免陷入成長的迷思，因為大多數巨型企業或是說成熟企業，最大的保障就是自己的本業收入，但是也是因為這種本業收入的穩定以及佔營收比極高，所以也會令我們對於許多新興市場與商品還有消費者需求視而不見，為什麼呢 ? 第一個原因是因為「追求控制與穩定」，企業在為了讓本身營收與數字能表現亮眼情況下，會需要也會一直投入資源在既有的通路與機會上，自然無法再騰出一隻手來開拓其他業務，而新興的市場與機會跟已有的本業收入相比，也實在是小到不能再小，不值一提。除了小公司、新創企業會將視為機會外，其實成熟企業往往不當一回事 … 第二個原因是因為「成長率」以及「盲目相信數字」，企業追求成長，並...

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