開健身房準備多少錢才是對的 ?

曾經有人問我 : 「Eric，你什麼時候開健身房 ?」

我回 : 「我沒有要開健身房阿 ~」

對方繼續說 : 「蛤~~為什麼 ?! 你為什麼不開健身房 ?!」

心裡OS : 「是怎樣?! 又要逼我講『刷牙太用力』的事了嗎?!」

(不知道這個梗的朋友，請看其他篇 >< " )

當然...我沒這麼說，只淡淡地回 :「我沒錢 ~」草草結束這話題。

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其實，是因為我明白，健身房獲利的艱難之處，以及自己想通往的未來，並不是綁在一間店上。

但如果要我要籌備，我會這樣做 …

我會精算我的可能獲利，才會決定我要拿出多少錢 ?

#你我身邊的故事

不過 ...

許多人，開店的方式是這樣的 :

我工作了10年，積攢下了300萬，外加我老婆那邊的150萬(還有150萬是安家費不能動)，以及我爸媽願意投資我的200萬，還有青年貸款100萬，我總共有750萬。

那為了安全起見，我先丟400萬，剩下當準備金，總算安全了吧 ?

#錯誤邏輯

很抱歉，一旦你是這樣思考問題的。

你很難賺到錢 ~~

因為是先算自己有多少錢，然後決定花多少錢，所以最後往往都是會超支的。

這是「消費思維」。

你不是看這個據點，或是這個商業模式到底能為你帶來多少利益而進行考量的。

而是看自己兜裡有多少銀兩，而決定「買」多少東西回家讓自己快樂。

這，並不是創業。

#可怕的消費思維

這是扮家家酒，是小朋友在爸爸媽媽給了10塊後，到雜貨店決定買多少糖果的概念。

你如果有了400萬的預算，你有可能只花300萬嗎 ?

有多少人買房子、買車子是買在預算內的 ?

多數都沒有。

因為每一個人在提出預算的時候，就沒打算遵守它。

「追加」的想法，早就有了。

重點是…買車子、買房子，

買得再危險，依舊是一個保值的物件，或是起碼不用再持續丟錢下去的。

但創業開店不是，你要持續投入的時間與金錢，遠遠比你想得巨大。

它不是買斷就好，它會像一個黑洞，持續將你身邊所有的東西吸進去，直到能量消失。

#開店原則

所以，開店的第一步，就是評估你的商模、據點、財務結構，可以開多少坪數、請多少人、買多少器材、花多少錢裝潢。

守住你的獲利空間，確定「有利可圖」時，才正式投入。

我會這麼估算我的建置成本 :

用我可以把握的人脈、上課人數、員工表現等，去預估這家店在「第一年」的總營收，做為我的建置成本。

例如我的季營收是 : 第一季300萬、第二季200萬、第三季300萬、第四季200萬，那麼我一年的總營收是1000萬，那這就是我會拿出來的「絕對上限」。

(甚至為了安全起見，我會再打8折去評估。)

#那為何是第一年 ?

因為一家店的好壞，其實在第一年就已經決定了大半。

除非你後面急起直追、遇上千載難逢的機會，或是你胡搞瞎搞搞砸，否則第一年其實就可以看得出，你有沒有機會賺錢。

而一家會賺錢的店舖，第一年的收入也會是相較較低的。最後會緩升，每年以10~20%方式複利成長。

所以用第一年來估算，是你確保自己在低點起步都能保持獲利或不虧損，

才有機會在未來賺錢，並拚「資本回收」。

況且你連第一年都抓不準了，你怎麼抓第二年 ?

#算出利差才投入

所以重點整理 : 先看自己能撬動多少業績進帳，才決定要花多少錢開這家店。

(第一年)平均月營收x 12個月 = 建置成本

那如何得知我可以賺多少錢每個月呢 ?

如果你問我這個問題，那這問題很有趣了!

如果你都不知道，你又怎麼會去開店，並確定自己肯定能賺錢 ?

這當然是根據你的人脈網絡資源，對該地區的市場調查，還有你掌握了多少優秀的員工、合夥人、社團人脈、自媒體行銷流量所進行，得出的業績評估。

當然這還是會有很大的錯誤與出入。

因為人難免都是過度樂觀的，所以才要用第一年的可能性去評估。

真的有機會，才去拚這個一場。

而且你必須精算到你能做到一年內就完成每月的損益平衡，並在未來5年內就能回收你的投入成本。

這是必須要達到的必要條件 !!!

至於怎麼做，文太長了，留待下次再談了。

#總結

所以回歸本文重點，

記得，不是你有多少錢 ? 而選擇花多少錢去創業 ?

而是這個項目有多少機率會賺錢、潛在獲利是否可在"可控風險"內獲得。

這些都確立了之後，你才想找錢的事。

你不是買東西，記得 !

是創業 ~~!

要把錢投在能獲利的東西上 ~

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<讀書筆記>破壞式創新

世界商業權威大師克里斯汀生曾經提出「破壞式創新」理論，去解釋每一個新興企業的誕生，以及大企業的兵敗如山倒。例如 : 「柯達」當年是一家強大的底片公司，因為對數位相機的輕視以及對本業收入的滿意，喪失了第一時間進入市場的機會；最後除了市佔率長年下滑外，最終還葬送了公司，僅短短 10 年光景；另一個例子，「諾基亞」當年稱霸小手機市場，當市場全面努力把手機做小做薄的情況下，一個低調的公司默默推出與進入智慧手機市場，甚至獨排眾議的把按鍵拿掉，最後席捲整個手機業，這個人是蘋果的賈伯斯。還有更多相似的例子可舉 … 許許多多的企業巨人倒下，新的公司機會崛起。歷經無數的循環，這不禁令我們思考 … 「為何這些企業巨人會這麼容易被扳倒 ? 」他們都沒看到威脅嗎 ? 他們都願意「束手就擒 ? 」也太笨了吧 ? 到底是新興企業太強 ? 還是巨型企業太笨 ? 克里斯汀生提出了這樣的解釋 : 「破壞式創新」理論。他告訴了我們企業會按照「價值觀、流程、資源」去形塑他的策略，這三者沒有誰先開始於誰，但最終這幾個都會互相影響。企業會根據市場份額大小以及自己擁有的「資源」多寡，決定是否進入，也會根據自身優勢去調整他的策略，這是流程導致；更會因為價值觀的判斷決定他發展出的能力，以及鎖定他的目標，最終也匯集這類的資源。當然也可能因為市場的變化，而去更改他們的目標族群，所以調整了價值觀。「破壞式創新」告訴我們的是我們如何去避免陷入成長的迷思，因為大多數巨型企業或是說成熟企業，最大的保障就是自己的本業收入，但是也是因為這種本業收入的穩定以及佔營收比極高，所以也會令我們對於許多新興市場與商品還有消費者需求視而不見，為什麼呢 ? 第一個原因是因為「追求控制與穩定」，企業在為了讓本身營收與數字能表現亮眼情況下，會需要也會一直投入資源在既有的通路與機會上，自然無法再騰出一隻手來開拓其他業務，而新興的市場與機會跟已有的本業收入相比，也實在是小到不能再小，不值一提。除了小公司、新創企業會將視為機會外，其實成熟企業往往不當一回事 … 第二個原因是因為「成長率」以及「盲目相信數字」，企業追求成長，並...

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