馬雲曾說過阿里巴巴的使命是:「讓全天下沒有難做的生意」，然後在他們公司內部:「客戶第一、員工第二、股東第三」，所以只要是客戶的期待，不論有多麼困難與艱險的任務，阿里人將前仆後繼地撲上去，努力地去解決問題與達成使命!
聽起來熱血沸騰，傳入到消費者與網店經營者耳裡，我想聽了都覺得分外窩心，但是在我看來，這樣的排序，我不是很喜歡~也無法完全認同。
我認為不管在哪一種企業，客戶不該是最大的，客戶是我們的衣食父母，如果沒有消費者沒有一家企業能生存下去，但是身為組織領導人，卻應該明白今天客戶是因為誰而來?絕對不是因為「您」，更不是因為這個「品牌」，如果有，那也是全體員工打拚出來的。客戶會為您帶來立即的財富收入，但是員工卻是會為你帶來「源源不絕的客戶」，也就是說:「沒有員工，就沒有客戶」。
沒有員工前仆後繼的為您賣命，並無法產生足夠的消費者響應你的產品與服務，任何一張訂單的產生，都是員工做了很多基礎的努力，才有這一張訂單，而這張訂單不論是實質商品或是虛幻服務，都依舊必須請員工去進行服務與交易完成，有了好的滿意度，才有下一次的訂單進來。
人家說: 「商人無祖國」，其實何止商人，在今日強者為王、紅海殺戮、削價競爭，每家廠商都說自己的品牌、是唯一。但是一件對的事，在每個人都這麼做的時候，它就無法成為你勝出的原因。消費者也無從中去看見你，你猶如滄海一粟，沉沒在眾多品牌與商品中，縱使偶有出頭輪替之日，也難以持久日盛，品牌的成就，並無法端靠一兩次的行銷策略的奏效，就順勢崛起，並且長存消費者心中的。
「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」。
一個好的品牌，必須在一次又一次的交易與消費行為、後續服務中，慢慢被建立起來。它仰賴的不是策略，而是扎扎實實的每一筆交易，每一個服務，每一次的體驗堆砌而成。
而成就這一切的，絕對不是你聰明的高層決策團隊，更不會是行銷智囊團的謀劃獻策，是底層員工、第一線員工、每一位職員，殷切地在本職上努力、符合工作要求、貢獻他們的人生，去成就一家公司，一個品牌。
所以如果不是「員工第一」?何為「第一」?
消費者?絕不可能，在品牌創新不斷地現在，永遠有資源多於你、創意多於你、行銷手法高於你的品牌出現，消費者的習性更是瞬息萬變，你期待每一個消費者能展現絕對的忠誠其實是不太可能的。如果有，也僅僅是一時的忠誠。如果有更好的產品、更高的性價比、更大的優惠折扣、更吸引人的賣點，消費者其實一秒就立刻拋下你離你遠去。
但是只有一群人不會丟下你，那就是從頭到尾都跟你坐在同一條船上的員工，在你即將彈盡糧絕、江郎才盡、窮圖匕現地經營境地到達前，總會有員工陪你一起掙扎、奮進，求新求變，企圖力挽狂瀾，重新拿回消費者的心，市場的排行首位。
什麼樣的企業會最先滅亡?
我想大家都會說: 「不思進取、不務正業、不重視消費者」等等。
那麼在試想深入一點，難不成這一切一切都是主管、老闆一個人做得到的?
一切還是得端賴「一群人」，為你出謀獻策、勞心勞力、共謀大業。
所以如何讓員工與我們同心同德，便是每一位主管、老闆的主要功課了。
在你只是一個人的時候，「你的專業與服務還有產出」就是你的工作主單，但是依但你是一位主管與老闆時，「員工與下屬的工作產出」就是你的工作主單!
人家說: 「時間花在哪裡，成就就在哪裡~」
那麼不花時間在栽培與教育員工身上，如何成為一名優秀的主管與老闆。
如果只是想要「成就自己」，何必當「頭」?
當一個工作效率奇高、產能極大、專業值極強的獨立工作者即可，還落得輕鬆自在，時間與單位產出更大。
當「頭」的，就是該「成就員工、成就下屬」。
必須把下面的員工的人生好壞，看作是自己的使命，唯獨成就了下面的人，自己才真正被成就。
過去我隸屬於業務單位，常常需要問下面的同事，這周的準備與產出，
我覺得很遺憾，我在那個環境氛圍下工作太久，腦筋似乎不太清楚，
我覺得很遺憾，我在那個環境氛圍下工作太久，腦筋似乎不太清楚，
我總問: 「你這個禮拜準備幾個預約?」、
「你這個月打算做多少業績?」、
「你做不到可是其他人要扛阿，別開玩笑~」、
「你再不認真，我們留你幹嗎?」
如果那時候我懂得換個話說，我想結局會很不一樣，
如果我說: 「Eric阿~你這個月有想怎麼做嗎?你的目標設定設多少? 那你會怎麼分配呢?」
聽完後，如果我還可以問他:「最近家裡狀況還好嗎?是不是有想努力一點，讓父母輕鬆一些早點退休，」；
「年輕，總是該拚一點，你應該不喜歡現在這樣起起伏伏的業績生活吧?你有沒有想怎麼改變?」；
「你這個月要出國，那你這兩周就得把業績先完成摟，不然出國花錢然後這個月又沒賺到錢，這樣差很大喔~對你不太好」。
如果主管勢必得問員工他的產出與貢獻，那麼是否該圍繞在員工自身的利益之上，而非聽起來只是自己怕被上頭盯，所以轉嫁給下面的部屬。
有一個故事是這樣的，農莊的主人種了很多橘子，每當到了果實結實磊磊的季節，都會引來一群宵小來偷摘，農場主人好不惱怒，於是他在農場的周圍架起了鐵網，甚至掛上了恐嚇的字眼:「若敢再來偷，抓到剁掉!」
但還是沒有減少偷竊的問題，最後農場老闆甚至用起了悲情牌:「家中上有老母，下有妻兒，一家7口就等這些果實成熟載到街上叫賣好換錢生活，您這麼偷，叫咱們怎麼活?」
你猜，東西有少偷嗎?
沒有~~既然是小偷了，怎麼可能還會去在乎你利益受損問題，會在意，早就不會偷了。
最後，求助於隔壁農場的老李，老李輕描淡寫地寫了一行字讓農場老闆帶回去，果真小偷不再光顧。
聯上是這麼寫的 : 「近日蟲害嚴重，故噴灑劇毒農藥，請離本園至少10公尺以外，繞道而行，以免中毒。」
這就是一個妙招，為何有效?
因為人們之所以為人，就是他有人性，而人性是有弱點的，而其中之一就是他在乎自己的利益，說難聽點就是自私。
所以你順著"他的利益"進行提醒與告知，他就會知道自己不能利益受損。
小偷們一看到需要離園10公尺才不會中毒，「那…那樹上的果實還能吃嗎?」
自然不會偷了~~
「只有我們重視員工的利益，員工才會重視你的利益」。
只有老闆/主管服務好下屬/員工之後，他們才會服務好客戶與消費者。
只有「一層包一層」、一波擴及一波，才能產生綿綿不絕的組織文化、力量，還有企業的文化。
當然，有人會說:這太過天方夜譚，太過理想化。
那麼很可惜….也許你誤會了，這樣的念頭，並非你不能去要求下屬與員工，你要讓他成長、你要讓他茁壯，你就應該「要求」他，因為你放任他墮落就是在害他，但你要求他的理由，必須起心動念是為了成就他，而非毀了他，或是成就自己而已。
這兩者之間的差別，就在於你的「初心」，是否把員工的進步與成長、利益放在自己之上。唯獨如此，你才能真正內化與內斂為你的形式與作為，為員工與下屬真正的感受與折服。
而你對他們的建議、要求、乃至責備，才是真正能激發他們向上以及為你付出的心願。
如果能多花多一點時間在「領導」，我想我們可以花少一點時間在「管理」。
管理管的是「事」，領導領的是「人」，事很多，管不完，而做事的是人，所以帶好了人，自然可以管好「事」。
否則樣樣需要提醒、事事需要監督，主管與老闆事情怎麼會做得完?
即使你設下重重規定與罰則，也是得需要去追蹤與紀錄，甚至進行處罰，才能起到恫嚇之效，這些難道就不花你時間?
企業最大的成本是「重做」，反覆地做錯與做無謂的事，組織亦同，如果能花點時間溝通與建立信念、價值觀，讓員工與屬下能清清楚楚知道你的做人原則、行事標準，那麼他們就不用事事問你、也無須猜測你的心意去做出錯誤的判斷。因為他們會知道，不管問不問你，你最後也會這麼做、這麼告訴他們。這樣的組織，能不有活力?能沒有效率~能不強大?
19世紀普魯士(當年的德國)總理俾思麥被稱作「鐵血首相」，表示行事作風果決明斷，雖不近人情，但合乎「理與法」。
「領導力」也是如此，團隊的「執行力」，來自於你的「領導力」是否明確與鮮明；
而你的領導力，來自團隊的「向心力」，而團隊的向心力，不是始於員工對組織、對老闆，而是你(主管、老闆)；
你心必須向著他們，在乎他們的利益、成長，他們才會「有機會」向著你!所以團隊的向心力，是來自「你有沒有”心”~向著他們」而決定。
而所謂的「鐵血教育」，應該是來自於你對他們的期盼與成長的在乎所彰顯出來的。你的「鐵」與「血」，是為了成就他們，而非自己的利益與成就~。
獻給天下所有的主管、老闆，我們都有過不成熟的時期，但是從今日起變好，我們未來還可以走很長~~
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